Um olhar estratégico nos Estudos Analíticos

Incluindo a sua aplicação na rentabilidade de uma empresa

Por Michael Ghilissen*

“Quando sua estratégia tem um objetivo profundo e de largo prazo, você ganha muito com as suas estimativas, pois já terá ganhado antes mesmo do combate. Quando você tem um pensamento estratégico superficial e míope, então você ganha muito pouco com suas estimativas, pelo que já terá perdido antes de iniciar a batalha.

Muita estratégia prevalece sobre pouca estratégia, pelo qual aqueles sem estratégia só podem ser derrotados. Diz-se que os guerreiros vitoriosos primeiro vencem e depois vão para a guerra, enquanto os guerreiros derrotados primeiro vão para a guerra e depois tentam vencer.”

A Arte da Guerra, -Sun Tzu

Em uma época em que empresas de muitas indústrias oferecem produtos e serviços similares e utilizam tecnologias comparáveis, um desempenho superior nos processos de negócios permanece como um dos últimos fatores de diferencial. Os escritórios de advocacia estão igualmente sujeitos a este contexto. Situações como uma localização geográfica única, regulamentos protecionistas, tecnologias patenteadas, inovações progressistas geralmente são vantagens temporárias nos dias de hoje. Os estudos analíticos ajudam a obter o último fator de valor para processos de negócios e decisões-chave.

Os estudos analíticos ajudam a identificar os clientes rentáveis e fiéis, para cobrar deles a melhor tarifa pelos seus serviços. Negócios intensivos em pessoal ajuda as empresas a contratar, reter e promover as melhores pessoas dentro da indústria. Ajuda a selecionar a melhor localização para a sua operação, criar volumes através de fusões e aquisições.

Muitos escritórios estão obtendo grandes benefícios e otimizando a sua capacidade diferencial de negócio ao realizar estudos analíticos. As razões típicas são melhores e mais rápidos processos de tomada de decisões e controles, diminuição na concessão de poder aos funcionários, geração de dados operacionais, análises de cenários, informações confidenciais dos clientes, entre outros.

O que é inteligência de negócios?

Inteligência de negócios é o uso sistemático de informações sobre o seu negócio para entender, criar relatórios e diagnosticar diferentes aspectos do desempenho. Ao longo da história, recebeu diferentes nomes. Anteriormente, foi chamado de “suporte para a tomada de decisões”.

Pode ser dividido em duas categorias:

• A primeira categoria é a de gerar relatórios, para ter conhecimento sobre o que acontece no seu negócio. Seu benefício é que isso irá mantê-lo fora de uma prisão. Se a sua empresa for pública, precisará gerar relatórios precisos sobre o que acontece no seu negócio. E você obtém de forma oportuna uma notificação sobre o desempenho, o que vai permitir que você corrija o problema, bem como eduque os gerentes sobre o seu negócio.
• A segunda categoria-chave é uma compreensão orientada a conhecer quais são os fatores que conduzem o desempenho do seu negócio, ou orientada ao diagnóstico, com um olhar para o futuro em vez de para o passado. Isso é análise.

A seguir, são dados alguns exemplos dos problemas que os estudos analíticos podem ajudar a resolver:

Na área de turismo, o nível de preços e a fidelidade dos clientes são os maiores das áreas. Os preços de quartos de hotel ou de bilhetes aéreos.

Na área da saúde, é possível fazer uma análise baseada no quanto uma pessoa é ativa fisicamente, no quanto ela pesa, nos seus níveis de açúcar no sangre no dia de hoje e pode chegar a diagnosticar de um modo bastante acertado como um indivíduo vai se comportar em relação ao diabetes.

Na área de serviços financeiros, é possível tomar algumas decisões bem analíticas: um banco deveria dar uma hipoteca a essa pessoa? Deveria ser autorizada uma transação em um cartão de crédito? A empresa de seguros deveria pagar essa apólice ou se trata de uma fraude?

Para venda no varejo, que preço deveria cobrar a loja de departamento, inicialmente? Quantas peças de cada tipo deveria haver em cada loja e em que momento deveriam entrar em liquidação e por qual valor?

Nos escritórios de advocacia, aspectos como o faturamento e o ciclo de cobrança, estratégias diversificadas, a entrega de serviços, o pessoal (sócios capitalistas/não capitalistas, assessores e parceiros), tarifas, risco e desgaste dos clientes podem ser definidos com eficiência por meio de análises.

A natureza das análises competitivas

Definimos “estudos analíticos” como o uso extensivo de dados, análises estatísticas e quantitativas, modelos explicativos e preditivos, e aspectos administrativos baseados em fatos que ajudam a tomar decisões e ações.

O fator mais importante é contar com boas informações. Atualmente, as organizações possuem uma grande quantidade de dados. O segredo está em integrá-los e em certificar-se de que eles não contenham muitos erros, assegurando-se de que são dados constantes, que um cliente é o mesmo ao longo de todas as áreas da organização, de forma que não sejam comparadas bananas com laranjas.

As perguntas às quais os estudos analíticos respondem são aquelas que representam um valor mais alto e pró-ativo no espectro.

ESTUDOS ANALÍTICOS

• Otimização Qual é a melhor coisa que pode acontecer?
• Modelo preditivo O que vai acontecer depois?
• Diagnóstico de extrapolação O que vai acontecer se continuar esta tendência?
• Análise estatística Por que isso está acontecendo?

ACESSO DE DADOS E RELATÓRIOS

• Alertas Quais ações são necessárias?
• Pergunta/averiguação Onde está o problema exatamente?
• Relatórios específicos Quanto, quando, onde?
• Relatórios padrão O que aconteceu?

Vantagem competitiva/Grau de Inteligência

Não, os estudos analíticos não se tratam apenas do uso da tecnologia. O fator mais importante realmente é a dimensão da liderança. É o quanto estão comprometidos os executivos seniores da empresa ao tomarem decisões baseadas em fatos e análises, bem como a idéia de experimentar como uma forma de aprendizagem, mais do que fazer as coisas somente por intuição ou por pressentimento.

Para entender os estudos analíticos, em primeiro lugar devemos compreender a estratégia e o pensamento estratégico. Depois de ter compreendido esses conceitos e a importância de implementar uma mudança, a lógica estratégica dos estudos analíticos torna-se clara e faz surgir um excelente caminho para a sua implementação.

Porém, como a administração pode realizar uma estratégia rentável? O sucesso de qualquer modelo pode ser medido de acordo com a sua habilidade de ser colocado em prática. Os sócios dos escritórios de advocacia recebem todos os dias um grande número de mensagens de diferentes tipos, com respeito a sua prática, clientes, assuntos administrativos, etc. Um modelo rentável deve ser projetado para oferecer as informações precisas necessárias para implementar uma estratégia no escritório.

Um modelo de rentabilidade também pode ser utilizado para ajudar a guiar uma estratégia em um grupo de prática. Uma estratégia a ser utilizada é a de dar enfoque, em princípio, à análise de rentabilidade por cliente. Ao monitorar fatores como ciclo do projeto, pessoal, crescimento e um inventário da administração em termos de rentabilidade, é possível ajudar os sócios a examinarem que comportamentos podem ser controlados, em níveis que podem ser administrados com facilidade. Este tipo de informações é menos divisível em categorias do que as informações classificadas por advogado ou por grupo de atuação.

Ao apresentar informações sobre rentabilidade aos sócios, é importante lembrar que a meta é oferecer os dados com a obtenção de melhorias na rentabilidade.

Mais do que dar enfoque a mudanças óbvias na rentabilidade, tais como a de que um cliente corporativo é mais rentável do que uma escola pública, a meta deve ser demonstrar que ambos clientes podem se tornar mais rentáveis ao mudar o pessoal em cada caso ou ao melhorar o gerenciamento do inventário. Administradores e sócios devem examinar os relatórios juntos para determinar onde há uma margem de espaço para melhorar.

Além disso, os sócios devem se enfocar nos dados mais úteis do ponto de vista de uma posição de vantagem; o modelo deve ser desenvolvido com base em uma capacitação básica que possibilite aos sócios aproveitar o poder do modelo. A capacitação deve ser realizada individualmente e pessoalmente.

Como funcionam os estudos analíticos?

Vamos analisar como os estudos analíticos podem ser utilizados para incrementar a rentabilidade do escritório. Uma das formas mais eficientes em que um escritório pode incrementar a sua rentabilidade é vender os serviços/pacotes de serviços adequados pelos preços adequados para os clientes adequados.

Uma promoção procura oferecer um valor adicional aos clientes com um incentivo para gerar negócios de forma imediata. Pode ser apresentada sob a forma de uma tarifa promocional por tempo limitado ou serviços adicionais e, portanto, pelo fato de as promoções terem um custo significativo, pode criar um furo financeiro no final das contas. Os escritórios enfrentam desafios muito importantes ao projetarem promoções e, inevitavelmente, alguns recursos acabam ficando pelo caminho.

Alguns dos desafios são:

• Ofertas rejeitadas: a maioria das ofertas (por exemplo, requerimentos de proposta) não são relevantes para a maioria dos prospects e uma grande porcentagem de ofertas é rejeitada;
• Diminuição de rendimentos: as promoções reduzem as margens sem mudar a conduta (por exemplo, um desconto de 10% pode reduzir substancialmente as margens de rendimento);
• Aprendizagem limitada: a análise das promoções ensina os gerentes se eles devem ou não repetir uma promoção feita anteriormente, mas não ajuda a desenvolver promoções melhores.

A idéia fundamental por trás de uma estratégia de oferta é uma melhor compreensão do comportamento e das necessidades dos clientes. As necessidades dos clientes mostram seus interesses específicos na linha de serviços, sua sensitividade em relação aos preços e as suas restrições orçamentárias. O comportamento mostra a sua freqüência de compra e o montante que gastam por transação. Com essas informações, o escritório pode traçar uma estratégia para maximizar a sua função objetiva.

Os dados históricos podem ser utilizados para criar um modelo do comportamento e necessidades dos clientes. Tipicamente, não é possível criar modelos constantes que descrevam o comportamento e as necessidades de cada cliente; no entanto, essas informações podem ser obtidas em um nível acumulado. Uma segmentação dos clientes que permita obter tal modelo é o primeiro desafio deste processo. Uma excelente segmentação estabelece grupos de clientes de tal forma que cada grupo apresenta um comportamento e as necessidades diferentes do outro grupo. Na essência, tal segmentação gera sub-mercados homogêneos a partir de um mercado heterogêneo.

Depois que as necessidades e o comportamento dos clientes tiverem sido compreendidos, é preciso desenvolver um modelo que mostre como eles podem ser mudados no que se refere a uma nova oferta/promoção.

Tipicamente, são chamados de “modelos de impacto”. Para cada estrutura de nova oferta, é possível desenvolver um modelo hipotético que descreva essa mudança e, com base nesse modelo, os diferentes parâmetros podem ser otimizados.

Por exemplo, para um objetivo de negócios, restrições de marketing e estruturas promocionais, o problema de projetar uma oferta pode ser estabelecido como: situar o conjunto de excelentes parâmetros para um grupo limitado de promoções que são utilizadas em um grande número de clientes.

Em um modelo de impacto, a busca por tais parâmetros pode ser extremamente complexa. O que os processos de marketing poderão rastrear é uma peça importante para qualquer metodologia bem-sucedida.

Para compreender realmente o potencial e a rentabilidade dos seus clientes, é necessário avançar além da criação de um modelo da sua contribuição na receita de curto prazo. Aqui mostramos como isso se aplica.

1. Receita no tempo: Modelo do valor do cliente no ciclo de vida Pretende-se mostrar aqui a importância de um relacionamento a longo prazo com os clientes. Quanto se espera ganhar de um cliente no tempo? O enfoque também incorpora a fidelidade, que permite prever a receita futura por cliente:

LTV = St S(t) v(t) D(t) dt S(t) é a função de sobrevivência do cliente, v(t) é o valor do cliente no tempo, D(t) é o fator de desconto

2. Receita potencial: Valor estimado dos recursos do cliente Examina-se aqui o efeito da concorrência nos recursos do cliente contra a despesa do cliente. Quanto em receita poderíamos gerar deste cliente? Ainda assim, ele incorpora a concorrência, a migração a outra marca, etc.

É importante dar aos tomadores de decisões as informações necessárias e o conhecimento efetivo para que eles tomem decisões. Os sistemas analíticos ajudam os tomadores de decisões a utilizar dados e modelos para resolver problemas semi-estruturados. Aqui são procuradas informações sobre suporte, atingindo os dados internos da situação: uma maior compreensão. Um suporte ativo para a tomada de decisões é tipicamente mais desafiador com respeito aos dados necessários para criar os modelos.

Distinguem-se dois tipos básicos de apoios na tomada de decisões para definir um sistema especialista, o qual posicionará seu escritório na base da tabela de acordo com a sua descrição de profundidade e atividade. Você pode monitorar por meio da análise de apoio e as suas conclusões, ajustando a sua introdução de dados até que você esteja satisfeito com a descrição adequada que caracteriza o seu escritório.

Suporte de decisão passivo;

• Compreensão dos problemas e as suas causas;
• Identificação de áreas de necessidade, baixo desempenho, etc.;
• Ajuda na tomada de decisões melhores;

Suporte de decisão ativo;

• Modelo do efeito das ações;
• Ajuda ativa para a decisão entre as diferentes alternativas.

  Os escritórios analíticos vão continuar a se desempenhar melhor do que os seus concorrentes. Obterão os melhores clientes, cobrarão deles exatamente o preço que o cliente espera pagar pelos seus serviços. Serão efetivos e eficientes nas suas operações, contratando os melhores parceiros e jogadores da indústria. Compreenderão quais processos não financeiros e fatores conduzem seu desempenho financeiro.

  Esperamos ter despertado a sua curiosidade sobre as análises competitivas, e que você possa explorar o rumo ao sucesso operacional e de negócio do seu escritório.

  * Michael Ghilissen é editor da Migalhas International, uma publicação jurídica e de negócios. Também é professor de Marketing Estratégico e Comunicações na HEC-University de Liege.

  Last updated -12 dezembro 07

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