Por Jane Mundy

Não parece ser surpresa para os assessores jurídicos que muitos escritórios de advocacia e departamentos jurídicos nunca tenham pensado em planos de sucessão. Alguns especialistas advertem que os negócios no futuro vão sofrer se os planos não forem desenvolvidos a partir de agora. De acordo com os resultados de uma recente pesquisa da Robert Half Legal, 53% dos advogados entrevistados não têm um plano de sucessão (a entrevista incluiu respostas de 300 advogados dentre os 1.000 maiores escritórios de advocacia e empresas corporativas nos Estados Unidos e Canadá.)

Isso pode causar problemas para a próxima geração e sócios sênior que estão se preparando para a aposentadoria. Em muitos escritórios de advocacia de pequeno a médio porte, os fundadores e/ou advogados sênior procuram se aposentar enquanto, ao mesmo tempo, os jovens advogados ou os advogados júnior podem não chegar a visualizar um futuro. Por que este fator tão essencial não está sendo visualizado? Freqüentemente, os planos de sucessão ficam em segundo plano, atrás do trabalho faturável ou dos assuntos urgentes. Outro motivo é que os advogados sênior não se sentem à vontade para tratar de assuntos como a aposentaria.

Karen MacKay da Kenna Partners em Toronto trabalha com empresas de serviços profissionais sobre os assuntos mais críticos e os planos de sucessão estão em primeiro lugar.

“Infelizmente, muitos escritórios recompensam de maneira desproporcional o trabalho realizado, pelo qual não existe incentivo para desenvolver comportamentos que criem planos de sucessão, e muitos planos de compensação gratificam o faturamento e a cobrança, disse”. Eles recompensam o trabalho realizado, enquanto o trabalho gerado e outorgado a outras pessoas não é compensado da mesma forma. De acordo com Mackay, os planos de compensação que gratificam as horas faturáveis e o trabalho realizado pelos sócios individuais começaram nos anos 90. Nessa época, muitos escritórios de advocacia no Canadá tinham planos de compensação que ou eram altamente discricionários ou ocorriam por costume. Os advogados no escritório de advocacia recebem o mesmo salário – assumia-se que todos estavam trabalhando 100% pelo escritório de advocacia. Porém, começaram a recompensar por horas faturadas e os que trabalhavam mais ganhavam mais. O trabalho árduo foi recompensado e a rentabilidade foi incrementada, o que vai na contramão do desenvolvimento de planos de sucessão.

“Os 53% dos escritórios de advocacia que responderam que não têm planos de sucessão correm um risco enorme de não contar com infra-estruturas contínuas que conduzirão o negócio em uma estratégia de sucesso a longo prazo”, - disse Lara Dodo, vice-presidente da Robert Half Legal, “e isso pode levar à perda do negócio ou a uma contratação frenética de pessoas externas do escritório.” Embora a pesquisa tenha sido feita com grandes escritórios, os pequenos escritórios com um único fundador também estão em risco. A aposentadoria pode representar a perda de um membro-chave do escritório de advocacia, mas os sócios podem deixar o escritório com qualquer idade, com resultados potencialmente devastadores se não existir um plano de sucessão. “Os advogados corporativos têm um problema diferente. Normalmente existe um distanciamento entre os advogados sênior e os demais advogados do departamento jurídico”, disse Carol Fitzwilliam, da Fitzwilliam Legal Recruitment, com escritórios em Montreal e Toronto. “Quando a pessoa sênior esta pronta para deixar a empresa, os membros mais jovens do departamento podem não ter experiência suficiente para assumir o cargo e todas as responsabilidades. No entanto, os poucos grandes departamentos jurídicos que temos visto têm pessoas suficientes para serem preparadas para a próxima geração de líderes.”

Warren Bongard, vice-presidente e co-fundador da ZSA Recruitment, não concorda com os resultados da pesquisa. Ele acredita que muitos escritórios de advocacia, desde multinacionais até pequenos escritórios, mencionaram aspectos a respeito de um planejamento de uma sucessão. “Desde reforçar as áreas de atuação novas ou existentes até aspectos futuros com respeito à idade dos praticantes”.

Por exemplo, a ZSA tem como cliente um escritório de advocacia de uma única sede em Toronto que tem suas raízes nos sócios fundadores, muitos dos quais têm mais de 65 anos. “Além do fato de os fundadores continuarem atuando no escritório, eles desfrutam de um grande crescimento ao recrutar profissionais paralelamente para garantir uma transição bem-sucedida”, disse Bongard.

Sua empresa não só identifica bons candidatos. Eles também investem boa parte do tempo para avaliar a cultura corporativa do escritório de advocacia. “Nós nos certificamos de criar um bom lugar para trabalhar”. O segredo é mantê-los.

Passos para planejar a sucessão

Existe um antigo provérbio chinês que diz: “O melhor momento para plantar uma árvore foi há 20 anos, o segundo melhor momento é agora”.

Dodo recomenda ser pró-ativo ao levar o tempo necessário para planejar a sucessão interna. “Isso irá garantir a retenção dos advogados mais talentosos. Isso também estimulará a moral do pessoal interno e permitirá planejar qualquer ajuste de infra-estrutura necessário.”

“Os escritórios de advocacia devem começar a escolher funcionários de alto potencial. Observe o seu pessoal interno e ofereça a eles um ensinamento contínuo e inclua-los na estratégia da empresa. A maioria dos departamentos jurídicos internos acaba recrutando profissionais de fora da empresa quando a sua gerência sênior se aposenta. Isso pode criar muitas dificuldades porque você não pode recrutar um excelente candidato hoje para uma oportunidade que pode se apresentar em alguns anos. Qual é o melhor cenário? Os advogados corporativos recrutam e duplicam a posição pelo menos seis meses antes de o advogado sênior se aposentar. Um recém-chegado precisa de tempo para absorver a cultura corporativa e se adaptar. Se o advogado sênior ficar por vários meses, ele pode facilitar a transição.

“Uma das melhores formas de manter seus candidatos internos de alto desempenho/potencial é dizer a eles regularmente como você visualiza o papel que eles poderiam ter futuramente dentro da empresa”, aconselha Fitzwilliam.

Os escritórios de advocacia seriam bastante sensatos ao investir o tempo que for necessário com antecedência para identificar e preparar os advogados mais talentosos para as funções de liderança. Os escritórios devem desenvolver uma cultura corporativa e, para o futuro, a expectativa de vida dos sócios sênior. Se um escritório de advocacia não tiver refletido o suficiente sobre o planejamento da sucessão para a próxima geração, perderá sua vantagem competitiva em um ambiente altamente competitivo. Avaliando a cultura corporativa do escritório de advocacia. “Nós nos certificamos de que se encaixe bem. Os interesses e as aspirações do candidato devem estar alinhados com a visão do escritório, desde aspectos culturais e pessoais até a forma como se pratica o Direito, e como os clientes são desenvolvidos e como as informações e a tecnologia são compartidas”.

Uma aposentadoria obrigatória é uma tendência decadente (como se diz). “No passado, geralmente se escutava de advogados que eles queriam se aposentar porque o seu escritório de advocacia não tinha a habilidade de mantê-los por mais tempo. Porém, isso já quase não acontece atualmente. Nos dias de hoje, os advogados com clientes-chave que estão com mais de 65 anos ainda podem gerar muito trabalho”.

Bongard é otimista tanto em relação aos advogados júnior quanto aos sênior. “Atualmente, os jovens advogados desfrutam de uma alta demanda e existe muito trabalho no mercado. “Isso oferecerá ao candidato à sucessão a oportunidade de desenvolver suas habilidades e liderança administrativa, desenvolvimento de novos negócios, marketing, planejamento estratégico e serviço ao cliente”. “A sucessão é uma preocupação muito grande em escritórios de advocacia de qualquer porte”, disse Fitzwilliam. Ela acredita que a habilidade mais importante para a sucessão em uma prática privada é a habilidade de desenvolver e manter os relacionamento com os clientes. “Comece a marcar almoços com fontes de referências”, recomendou MacKay. “O escritório de advocacia receptor (o que recebe as referências) oferece almoços em que dois advogados sênior aceitam trazer dois advogados júnior cada um. Em pouco tempo, os advogados júnior estarão trabalhando diretamente entre si”.

MacKay recomenda que, se você trabalha em um escritório especializado, ofereça pelo menos três almoços pequenos. Conceda também alguns prêmios além da remuneração monetária. Para os sócios júnior, isso significa uma permanência duradoura e sustentável no escritório de advocacia e, para os sênior, uma oportunidade de retirar seu capital quando se aposentam. Se a fonte de referência se esgotar, os advogados júnior poderão alimentá-la, do contrário o escritório poderia quebrar.

Delegue. Designe tarefas e comitês específicos aos jovens advogados dentro do escritório e torne-os responsáveis pelo trabalho de outros trainees. Gradualmente envolva-os em casos mais complexos e no processo de recrutamento.

Ela enfatiza que os jovens advogados devem ser treinados desde as primeiras etapas na sua carreira para que esse processo tenha repercussão no desenvolvimento de clientes e de habilidades. Fitzwilliam destaca que o desenvolvimento de clientes é “absolutamente fundamental”.

“No momento em que um jovem advogado entra em contato com uma empresa de recrutamento como a nossa, normalmente está cheio de energia e procura estar ativo”, disse Fitzwilliam, “e os escritórios de advocacia estão solicitando a nós sair em campo e identificar os futuros líderes potenciais, advogados que compreendem que o desenvolvimento de negócios é uma parte essencial da prática do Direito e uma parte importante da sucessão”.

Fitzwilliam identifica uma carência de advogados que sejam capazes de crescer com o negócio jurídico na prática privada. “Aqueles que ficam para trás podem ser excelentes advogados, mas a única forma de ser bem-sucedido na prática privada nos dias de hoje é levar consigo sua parte de responsabilidade pelo desenvolvimento de clientes para o escritório de advocacia.”

Apesar dessa pesquisa ter mostrado a questão do planejamento sucessório de maneira realista, o trabalho jurídico urgente exige prioridade. No entanto, criar e implementar um plano exige atenção.

Artigo publicado inicialmente pela The Lawyers Weekly em 9 de fevereiro de 2007.

Last updated -23 janeiro 08

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