Como aumentar a rentabilidade dos seus clientes
Podemos manter um cliente por muito tempo, mas de nada vai servir se esse cliente não for rentável. Até mesmo quando esse cliente é rentável, certamente ele poderia gerar maior receita.
Pablo Fernández, PhD*
Esta é a quarta entrega na qual abordamos o modelo dos 6 R do marketing de relacionamento. No primeiro artigo, apresentamos o modelo em termos gerais. No segundo, vimos o conceito de RELACIONAMENTO com o cliente e as dimensões que ele envolve. No terceiro, discutimos o segundo R, a RETENÇÃO dos clientes e como isso é feito nos escritórios de advocacia. Nesta ocasião, iremos abordar o terceiro R: a RENTABILIZAÇÃO.
Podemos manter um cliente por muito tempo, mas de nada vai servir se esse cliente não for rentável. Até mesmo quando esse cliente é rentável, certamente ele poderia gerar maior receita. Neste ponto, devemos partir do seguinte axioma: “todo cliente poderia ser mais rentável do que é”. Se ele não for rentável, é porque não estamos sendo capazes de encontrar outros serviços para lhe oferecer, de atendê-lo a custos menores ou de administrar nossos preços de um modo diferente. Para o cliente não lhe interessa se ele é ou não é rentável. É um problema do escritório de advocacia otimizar a receita que cada cliente proporciona ao longo do tempo.
Para alcançar este objetivo, há pelo menos quatro grandes linhas de ação: a venda cruzada, a administração de preços, a administração de custos e a dispensa de clientes. Vale destacar que, com exceção da última, as estratégias mencionadas não são mutuamente excludentes.
Abordaremos cada uma delas.
- A venda cruzada. Esta é a primeira linha de ação por vários motivos. Antes de mais nada, é preciso estar ciente de que o custo de vender um serviço adicional a um cliente existente representa uma pequena fração do esforço que implicaria vender para alguém com quem não existe um relacionamento prévio. Estima-se que é de 10 a 20 vezes mais fácil vender para um cliente atual do que para um não-cliente.
Como vimos no artigo anterior, a venda cruzada aumenta a retenção de um cliente. A probabilidade de um cliente abandonar um fornecedor em qualquer ramo é inversamente proporcional à quantidade de serviços que ele lhe proporciona regularmente. Finalmente, vimos que a satisfação dos clientes também tende a aumentar com a venda cruzada. Quanto mais serviços um cliente utiliza, mais valor recebe, mais a empresa o conhece e mais importante você se torna para ela. Tudo isso leva, de um modo geral, a uma maior satisfação do cliente, alimentando, desse modo, um círculo virtuoso. Atualmente, em vez de procurar mais clientes para os seus serviços, os escritórios de advocacia deveriam procurar mais serviços para os seus clientes.
- Administração de preços. O conceito-chave a ser levado em consideração aqui é que “nossos resultados costumam ser mais sensíveis com o preço do que com a demanda”. Essa frase tem dois componentes. Por um lado, devemos entender a alta sensibilidade que o nosso balanço tem em relação aos preços que estabelecemos. O que teria acontecido com o nosso resultado líquido se durante o ano passado tivéssemos cobrado 1% a mais em todos os nossos serviços? E se tivéssemos cobrado 1% a menos? Vamos supor por um instante que a demanda não tivesse variado. Quanto varia nosso resultado por cada ponto percentual que alteramos nossos preços? Este exercício mostra o alto impacto dessa variável sobre os resultados e como exige um cuidado maior do que normalmente recebe.
O outro componente da frase anterior implica que a demanda não tem uma alta sensibilidade em relação ao preço. Certamente, ao contrário do que se costuma supor, a maior parte das pesquisas demonstra que a demanda por serviços jurídicos não depende do preço. A elasticidade é baixa ou até mesmo invertida, isto é, quanto maior o preço, maior a demanda. Há uma explicação para isso: os serviços jurídicos são difíceis de avaliar de antemão por parte do usuário. As diferentes opções são difíceis de conhecer e comparar. Além disso, trata-se de um serviço de alto envolvimento, no qual o cliente quer fazer todo o possível para “garantir” um resultado favorável. Portanto, o nome e o prestígio do escritório de advocacia são pontos-chave e o preço costuma atuar como um previsor da qualidade do serviço que ele vai entregar. A suposição natural é a de que quanto maior preço, melhor é a qualidade.
- Administração de custos. A terceira linha de ação para a rentabilização dos clientes tem a ver com a administração dos custos de atendimento. Nisso está implícito contar com um custeio por cliente que permita conhecer os custos que cada cliente gera para o escritório de forma direta mais uma imputação de certa parte dos custos fixos. Isso permite estimar a rentabilidade efetiva de cada cliente, conhecendo a receita e os custos gerados. Com certeza, serão detectados clientes que mal cobrem seus custos de atendimento ou sequer chegam a este patamar. Isso é muito freqüente em serviços, em que cada cliente gera custos diferentes em função de como esses serviços são utilizados, embora o preço seja o mesmo. A partir disso, deve-se analisar se eles serão rentabilizados por meio da administração de preços, da venda cruzada de serviços ou por meio da redução dos custos de atendimento. Devemos administrar os custos do atendimento do cliente à medida que as suas necessidades efetivas ou a sua capacidade contributiva não permitam incrementar a receita. Devemos procurar formas mais econômicas que tornem este relacionamento rentável.
- Dispensa de clientes. Na medida que existam clientes não rentáveis e que não possam ser rentabilizados, parece razoável sugerir a descontinuidade do relacionamento. No entanto, isso deve ser utilizado como último recurso. Em primeiro lugar, devemos recordar que é mais fácil rentabilizar um cliente não rentável do que conseguir um novo. Em segundo lugar, deve ser levado em conta que isso tem um custo de imagem para o escritório e, portanto, deve ser administrado com o máximo cuidado.
Já vimos várias vezes como escritórios de advocacia decidiram se desfazer de clientes utilizando o faturamento como critério fundamental para estabelecer o “ponto de corte”. Essa pode ser uma política perigosa e, muitas vezes, errada. A veracidade de parte de vários orçamentos deve ser discutida. Primeiro, supõe que o volume de um cliente determina a sua rentabilidade. Isso não é necessariamente dessa forma. Os maiores clientes contam com maior capacidade de negociar os honorários e costumam ser mais demandantes. A rentabilidade de um cliente está determinada pelo seu faturamento, mas também pela forma que utilizam os serviços. Por outra parte, o fato de que um cliente esteja faturando “pouco” não significa que este seja seu destino inexorável. Como foi dito anteriormente, é responsabilidade do escritório de advocacia, não do cliente, fazer com que este último incremente o seu faturamento. Por tudo o que foi citado anteriormente, a dispensa de clientes deve ser o último recurso quando forem detectados clientes não rentáveis e que não existe forma razoável de fazer com que eles gerem receita positiva.
Dessa forma, a gestão de relacionamento deve procurar maximizar a receita que cada cliente gera para o escritório, bem como o valor que ele gera para os seus clientes.
* Pablo Fernández é consultor, palestrante internacional e professor de assuntos de marketing de Serviços. Ele é sócio da consultora Marketing Tech e co-autor do livro “A Gestão do Marketing de Serviços”. E-mail: pfernandez@marketingtech.com.uy.
Last updated -12 dezembro 07